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                  生產制造外包
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                  五步把握主動權,外包風險降為零
                  發布時間: 2013/12/6 10:38:23   點擊率:2158
                    當外包在歐美、日本等發達國家已成為一種流行的趨勢時,大多數中國本地企業還在踟躕不前。

                    HP中國專業與支持服務集團總經理潘家馳對此感受深刻。他在外包服務市場已有七年的豐富經驗,在和眾多中國企業接觸時,感覺到他們對外包并不是不感興趣———對于外包的概念,他們并不陌生;對于外包所能帶來的競爭優勢,諸如能專注于核心業務、產生規模效益、降低成本等,他們也都耳熟能詳———但真正在應用外包的企業卻并不普遍。究其原因,最主要就在于心里沒有底,擔心外包的種種風險。

                    企業將原來掌握在自己手中的某些非核心業務外包出去,多多少少可能會有些風險,這是事實,但并不意味著會失去控制。如果能在外包的各個環節都牢牢把握主動權,并對具體變化靈活處理,那么把風險降至最低,甚至為零,是完全有可能的。

                    第一步:從戰略高度決定外包

                    2001年,愛立信公司“不做手機了”曾是一則令中國消費者震驚的消息。

                    確切地說,愛立信只是退出了手機生產。當時的背景是———由于飛利浦芯片廠突發火災,愛立信沒有迅速做出反應,導致零件供應短缺,以及市場營銷不力和產品設計等問題,最終導致其手機部門總共損失了16.8億美元。

                    在手機業務虧損之后,愛立信當機立斷將價值鏈上的研發-設計-生產-供應-營銷-銷售-售后服務七個環節中的生產、供應這兩個環節外包給了有專長的公司,自己專注于研發、設計和做品牌。只有在中國例外,反而加大了手機合資工廠的生產力度。同樣的業務,卻并沒有采取一概外包的一刀切做法,這頗為耐人尋味。

                    愛立信退出手機生產并非出于無奈,而是理智的戰略轉型。愛立信的專長不是生產手機,而是無線電話網絡設備。當時,占愛立信銷售額54%的無線電話設備,卻占了經營利潤的90%強,而且占了世界市場30%的份額。除此之外,世界手機市場正醞釀著換代新產品———3G手機,而3G手機中最重要的并非手機本身,而是支持它的無線網絡技術和設備,這正是愛立信的強項,是它的核心競爭力。愛立信當時從手機生產上脫身,就是想在新技術的研究和開發上做更大的投入。

                    對于愛立信在中國為什么不將手機生產外包出去,畢博管理咨詢大中國區副總裁陳玲生個人認為,這是因為中國本身就是世界上一個大的工業制造基地,勞動力成本也很便宜,沒有必要再讓給別人做。他猜測另外一種可能是,中國的信息產業政策要求外商要有一定的本地成分,投資建廠是對中國政府的一種承諾。而外包卻體現不了這種承諾。

                    外包成功與否,實際上從企業決定是否外包時就已經定下了基調,有兩個方面必須考慮。第一,要從專注于自身核心競爭力的戰略高度出發,考慮是否需要外包。外包最早是從削減成本和獲取專業服務的角度出發,現在越來越變成戰略性的考慮。企業紛紛都將此視為專注于自己的核心競爭力,迅速響應市場,支持業務的快速成長,或者進行業務轉型的助力器。

                    比如,寶潔就將人力資源、財務、IT、應用系統等非核心業務外包。潘家馳介紹,惠普拿下寶潔IT外包服務這個單子后,驚奇地發現他們的IT系統很龐大很復雜,在管理、人員、業務配合等各方面速度都相對慢于專業的IT服務公司,成本也更高。作為一個日用消費品巨無霸公司,IT雖然很重要,卻不是其核心業務,寶潔將之外包顯然是從戰略角度考慮的結果。

                    第二,外包必須獲得企業最高層的深刻理解和廣泛支持。CEO要很清楚:企業的核心競爭力在哪里;為了對市場做出更快速的反應,讓整個公司更容易做轉型,是否需要將一些非核心業務外包出去;外包后可能的結果是什么;還要考慮人員怎么安排、流程怎么處理、承包商怎么配合自己的業務等。

                    潘家馳說:“雖然我們是做外包服務的,但在跟客戶接觸的時候,總是反復向他們強調,要從戰略的高度考慮清楚是否需要外包,以及和業務的配合問題。這樣外包才具備成功的基礎,隨后的一切進展才會比較順利。”

                    第二步:選擇合適的承包商

                    企業確定將某一方面的業務外包后,隨后的工作就是開始選擇承包商。

                    通常,發包方選擇承包商需要考慮的因素包括以前做過多少成功的案例,有沒有本地化的經驗,人員的能力如何,具備什么工具,能覆蓋的范圍有多廣,服務的表現怎么樣,口碑如何等。有可能的話,最好到承包商以前的用戶那里去實地看一看。也可以要求承包商提供他們員工的簡歷,甚至要求面試。讓對方做詳細的演示,展示外包項目的工作流程和質量管理情況等。

                    在其他條件都差不多的基礎上,價格當然是最主要的決定因素。但要注意有的小承包商為了爭奪單子,什么都答應,最后做得不好,關門了事,到時一點辦法都沒有。要盡量選擇有實力、講信譽的大公司,如果萬一做得不好可以追究責任。

                    這并不是說不能嘗試選擇新的承包商。他們往往剛進入市場,價格比較便宜,為了樹立品牌,也會注重服務品質。發包方在不是充分確信的情況下,可以先小范圍地嘗試一下,把業務流程的一小部分外包給他們做,如果效果好的話再逐步增加分量,以降低風險。

                    至于外包時選擇單一的承包商,還是選擇幾家承包商,各有利弊。一般來說,選擇單一的外包商比較好管理。但缺點是沒有競爭壓力,價格很難下降,另外服務方面如果出了問題,也不太好掌控。而選擇幾家承包商,優點是沒有把所有的雞蛋都放在一個籃子里,可以分散風險,互相比較,看誰做得更好,更便宜,隨后就把更多的外包業務交給他。比如一些跨國大公司在做海外外包時,通常就喜歡找幾個點,將外包業務分布在中國、印度、菲律賓等不同國家,以互相制約、對比、壓價。

                    針對具體情況,潘家馳建議要具體分析:如果是屬于不同職能領域的業務,比如人力資源、財務,各部分業務互不相干,完全可以分別交給幾家承包商;如果是一個完整的大項目,相互之間聯系很緊密,最好交給一個承包商,而不分給兩家,否則協調起來很困難;如果某個項目里分為好幾塊,每一塊之間都沒有太大的交叉,就可以分給不同的承包商。這是因為沒有哪一家公司什么都做得最好。比如一個項目里有低、中、高好幾個層次,有的公司專長這個領域,有的公司專長那個領域,就可以分給幾家承包商。

                    在將某項業務分別外包給不同的承包商時,為了產生協同效應,陳玲生建議找一家做大頭,作為總的承包商,由他再和其他的公司簽合同,將部分業務分包出去。這就像公司裝修辦公室,只找一家裝修公司,這家可以把他總承包的部分內容,如家具、設備等再外包給別人。這樣做的好處是發包方只需簽一份合同,由一家承包商統一負責,把協調的工作甩出去。

                    第三步:簽訂雙贏的外包合同

                    接下來是簽訂正式的外包合同。IBM全球服務部亞太區副總裁JohnBothwell曾經簽訂過上百個外包合同。根據他的經驗,外包合同短則三年,長則五年至十年,不像購買產品那么簡單,只是一個短期的交易,而是在構建一種長期的關系。所以在外包的初期,發包方和承包方就平等協商、達成共識很重要。如果雙方簽訂一個一邊倒的合同,那么這樁買賣就很難順利地做下去。如果雙方在談判和簽訂合同的時候,就將所有的要素———包括價格、服務范圍、服務等級、服務標準等都考慮得清清楚楚,并統一意見分歧,外包合同本身就不至于埋藏風險。

                    首先在價格方面,發包方的底價和承包商的報價之間多少會有一些差距,但絕對不能是一方壓倒另一方,而要尋找一個合理的平衡點。

                    發包方要清楚自己的底價。以簽訂一個五年的外包合同為例。發包方需要具體計算,如果自己做,不外包,在這五年里要花多少錢,如果外包給別人做,可以節省多少錢,這樣心里才有底。陳玲生認為,一般達到節省30%的成本,是發包方決定是否將業務外包給某一家承包商的底線。這其中尤其要考慮到一些隱性成本。

                    承包方對自己的報價也要仔細分析。“外包服務不是賭博,不是誰猜的價格比誰準,誰就賺了。如果這樣的話是不可能長期做下去的。”Bothwell介紹說,IBM針對IT外包服務業務,就有專門制定硬件、軟件性價比改善指數的做法。每一年都要回顧上一年的硬件、軟件價格,并和當前的情況相比,通過科學計算,看是否和預測的指數一致。如果不一致的話就進行相應的調整,而不是基于大概的猜測。

                    外包合同的談判就是從雙方各自的基點出發,進一步反復協商,最后確定雙贏的價格。

                    其次對于外包的服務范圍、服務等級、服務標準等內容,也要在合同里做出明確的規定,越細化越清楚越好。目前包括IT、人力資源、財務等外包服務在內,都逐漸形成了一個服務標準———SLA(servicelevelagreement,即服務水平協議)。比如IT外包,就有指標規定網絡一年當中不能斷線多少次,總共不能斷多少時間。如果出現問題之后,在多長時間之內應該回應。如果指標沒有達到,將怎么懲罰等。發包方要想盡量避免風險,必須在合同里把SLA都搞清楚,針對每一個服務項目,都制定出明確的指標。另外還要考慮到承包方解決方案的彈性,以滿足將來業務發展變化的需求。

                    在合同里,雙方要把各自承擔什么義務都規定清楚,盡量不要有模糊的地方,以免出現問題了再扯皮。除了解決方案和服務標準之外,還要考慮到保密條款、知識產權、以及遇到不可抗力時如何處理等問題。這樣在履行合同的時候才好檢查是否符合當初的約定,并追究相應的責任。如果外包合同牽涉到資產或者人員的轉移時就要更謹慎。資產的轉移還稍微好一點,有硬性的衡量指標,其折舊率在法律上也有明確規定。而人員的轉移就更復雜,包括薪資、福利、退休政策等,需雙方的人力資源部門共同協商,達成一致意見。

                    第四步:建立良好的管理機制

                    即使合同條款規定得再詳細,外包在實際的運營過程中還是會隨時產生新問題,甚至出現某些變數。所以承包方和發包方都要有一支專門的實施團隊,并且建立一套有效的管理模式,才能確保整個外包合同能夠很好地執行、管理,發包方才不至于對承包方失去控制,最后得到的服務才能符合甚至超過合同所規定的標準。

                    在合同簽訂以后,有一段業務移交時期。雙方都要有一支專門的團隊,就外包服務的內容做出更詳細的規定,并明確外包的業務流程。如果牽涉到資產的轉移,就要負責資產的清點。如果涉及到人員轉移,就要在前期做大量的溝通工作。

                    IBM全球服務部中國區戰略外包與電子商務運維服務部副總經理郭世勛認為,外包有人員轉移時,尤其得引起雙方高層的高度重視。發包方原來從事該業務的人員將分為兩組,大部分人將加入到承包商的隊伍中,另一小部分人留下來。有的人喜歡變化,有的人不喜歡變化,要充分地了解他們的想法和意愿,以確定他們的去留。人員過來后,身份的改變,心態的調整也很重要,同時還要了解新公司的文化,內部的流程等。這些細致的工作都需要雙方有專門的團隊去做。

                    當業務轉交的過程完成后,外包就進入到正式的實施階段。Bothwell建議發包方建立起一個三層次的管理模式:成立最高層的策略性委員會,把握自身業務的發展方向,了解承包商的看法,對中層進行方向性的指導;組成中層的管理委員會,主要管理外包的運作,監控外包的進展和效果,并隨時協調、改進;構建一支底層的執行團隊,對每天的實施進行具體的管理。這樣的三層管理機制保證了發包方將業務外包之后,還牢牢掌握控制權。

                    郭世勛以IBM的經驗,進一步介紹管理機制應該涉及到諸多方面:由于任何一個合同最初都不可能考慮到所有的問題,況且外包項目持續那么長時間,中途不可能一成不變,增加、減少部分內容的情況都會發生,所以要建立起變更機制;還有比較次要的,如問題管理、系統維護、人員管理等也不容忽視;此外,定期的會議非常重要,可以保證有效的溝通,及時探討合同履行的情況是否符合約定,如果出現了問題怎么修改、改進。

                    定期會議也分為三個層次:一是雙方的高層會議,從戰略層面探討合作;二是雙方負責整個項目的高級項目經理會議,從執行層面探討合作;三是大項目中各個子項目的經理人會議,探討整個項目的日常運作和下一步的計劃。這三個層次的會議都不可或缺,才能確保合同的執行和原來的構想一致,同時讓雙方的合作更緊密。

                    此外,承包商是否有成熟的外包管理模式也很重要。如果承包商有很好的工作方法、工作流程和很強的項目管理能力,那么合同執行時的服務就可以做得很專業、很到位,大大降低風險。

                    第五步:形成緊密的合作關系

                    為了盡量避免外包的風險,雙方都應將對方視為親密的合作伙伴,并都向對方做出合同條款規定之外的額外付出。這樣才能形成緊密的合作伙伴關系,讓業務流程更優化,生產力更高,成本更節省,風險更小。

                    任何業務外包后,其業務流程都需要不斷完善優化。雖然承包方從一開始就訂下了一套工作方法和流程,但每家公司的業務模式都有自己的特點,各個項目的工作流程也不盡相同,指望把制定好的工作流程都一律套進每一個項目里去是不現實的,需要根據實際情況進行調整。

                    在實施的過程中,有的地方做得很好,有的地方做得不是很到位,也需要不停總結經驗。承包商對發包方的想法要了如指掌,并隨時配合發包方的要求做改進。發包方對承包商要大力支持配合,為承包商做一定的培訓,并提供更好的運營環境。這些都依賴于雙方的密切合作。如果發包方不把承包方當作合作伙伴,那么當自己有新的變動,如體制改革、流程變化時,就不可能讓對方盡早了解,并采取相應的變更手段,提供滿意的服務。

                    在剛開始的磨合期,雙方肯定會產生一些摩擦。如果不把對方當作合作伙伴,關系就會立刻變得緊張起來。如果雙方互相理解,都把對方的人員當成自己團隊的成員,就能搞好關系,合作的基礎就會更好,問題就更好解決。通常產生矛盾不是由于技術問題,而是項目管理和溝通的問題。比如發包方的外包管理機制還沒有健全,承包方對整個任務的分配、劃分不是很清楚。這時候,都需要雙方平心靜氣地坐下來溝通,協商解決問題。

                    在畢博的客戶中,就有剛開始配合不是很順利的例子。摩擦主要是因為溝通不夠導致的,“我們的人去了客戶那兒以后,尤其是到了外企客戶那兒后,由于溝通能力,典型的如語言溝通能力差一點,客戶就不太滿意。這時我們會換一些溝通能力比較強的高手過去。”陳玲生說。又比如,軟件開發遠程外包,派一個技術含量高、項目管理和溝通能力強的人過去,充當橋梁作用,和客戶一起并肩作戰。反過來,客戶也派人過來,配合承包商,來彌補溝通和文化方面的差距。這都需要雙方的配合。畢博在日本和美國的外包項目中都這么做過,效果非常好。

                    相互做一些讓步也是必要的。比如發包方提出的要求,承包方覺得超出了合同的范圍,不能斷然拒絕,說這不是我的事情,而是你的事情。這種態度會讓對方覺得很不舒服。而應該盡量滿足客戶的要求。比如畢博有一個客戶新建了一個工廠,出現了很多問題,“這些問題確實不是我們導致的,但我們都盡量幫他解決,這樣關系就變得非常融洽。并贏得了他們對我們的信心,得到了更多的支持。”陳玲生說道。

                    如果雙方一切都死摳著合同行事,凡事都斤斤計較,就不可能形成良好的合作伙伴關系。外包項目一般都很復雜,最初肯定有一些考慮不到的地方,在后來的運作過程中,只有通過協調,才能達成統一的意見往下走。郭世勛舉例說,比如資產轉移,原來說好是一萬臺設備,清點以后變多了,這種情況就很常見。當實際的數目和原先估計的有差距時,雙方就要重新協商資產轉移的金額。

                    發包方將業務外包之后,并不是把一切交給承包商以后就什么都不管,萬事大吉了。不能簡單地說“你做不好,我就罰你”,最后受損失最大的還是自己。因此,從各個環節都把握主動權,避免外包風險,至關重要。
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